FRANCZYZA I NIEZALEŻNOŚĆ.
OCEŃ, JAK TO DZIAŁA W INTERMARCHÉ

Szukasz franczyzy dla siebie, rozglądasz się po rynku, analizujesz różne modele. Wachlarz jest szeroki – z jednej strony są systemy, w których franczyzobiorca jest tak naprawdę jak kierownik punktu handlowego czy usługowego. To znaczy, że niewiele od niego zależy. Po przeciwnej stronie są takie koncepty jak Intermarché. W tym modelu od franczyzobiorcy zależy bardzo dużo. Śmiało można powiedzieć, że jest niezależnym przedsiębiorcą nie tylko z nazwy, ale przede wszystkim w realnym, codziennym prowadzeniu swojego biznesu.

Na początek rzut oka z lotu ptaka, bo trzeba sobie zdać sprawę z tego, o jakiej działalności mówimy. Intermarché to supermarkety o średniej powierzchni 1200 m. kw. Tu na półkach klient znajdzie do 25 tysięcy pozycji asortymentowych (nawet trzy razy więcej niż w typowym dyskoncie), a personel takiego sklepu liczy kilkadziesiąt osób. Przytoczone poniżej przykłady i doświadczenia są realne i konkretne. Dzięki nim zorientujesz się, na czym polega zarządzanie takim sklepem.

LOKALNIE SIĘ LICZY

Sieć zapewnia bazę dostawców, ale właściciele sklepów Intermarché mają wolną rękę w doborze asortymentu. Korzystają z tego przede wszystkim w zakresie zakupu towarów z regionu. Dlaczego? Przede wszystkim, chodzi o dostosowanie oferty do potrzeb lokalnego rynku.

Jest dużo produktów, które dobrze sprzedają się w jednym miejscu Polski, a w innym nie będą się sprzedawać w ogóle – mówi Ireneusz Cichoński, właściciel sklepu w Brzesku.

I podaje przykłady:

Bardzo popularny w naszych okolicach jest np. Majonez Kielecki. Popularny majonez, sprzedawany w całej Polsce, u nas nie idzie. Makarony, oczywiście pieczywo, ciasta to wszystko są wyroby od dostawców lokalnych. Klienci są do tego przyzwyczajeni i inne produkty nie wchodzą w grę. Wszystko to negocjujemy i sprowadzamy do sklepu we własnym zakresie. Poza tym, mamy u siebie rozbiór mięsa i produkcję tego typu artykułów. Na potrzeby lokalne mamy specjalne przepisy, z których korzystamy, bo wiemy, że ludzie po to przyjdą. Sami wytwarzamy m.in. kiełbasy suche.

Hanna Olech, właścicielka dwóch sklepów Intermarché: od 2002 r. w Turku, a od 2010 w Środzie Wielkopolskiej (w 2017 roku pełniła też funkcję Prezesa Dyrekcji Handlowej Intermarché):

Wiele sklepów Intermarché ma kuchnię na zapleczu. Hanna Olech znalazła sposób na to, by ją maksymalnie wykorzystać.

Kiedyś tylko kurczaka tam grillowaliśmy. W tej chwili mamy rozbudowaną produkcję, ciepłe i zimne potrawy, garmażerkę. Ta dodatkowa działalność ściąga klientów do sklepu. Wiedzą, że wszystko to robione jest ręcznie, na miejscu – opowiada.

Ale i w tej dziedzinie ważne jest, żeby się dodatkowo wyróżniać.

Podam przykład: szare kluski. Typowo wielkopolski produkt. Wymyśliłam to rok temu. Hit po prostu – podkreśla Hanna Olech – Nasze babcie to robiły w domach, teraz nikt już tego nie robi. Wszyscy do nas po to przychodzą. Inne wyroby garmażeryjne też są popularne. Np. kotlety de volaille biją wszelkie rekordy, sprzedajemy też niesamowitą ilość surówek.

Dodaje, że sklep dysponuje również własną wędzarnią:

Pięć lat temu hitem była kiełbasa niedźwiedzia. Ludzie różnie to interpretowali, ale to po prostu kiełbasa na czosnku niedźwiedzim.

Sklep Hanny Olech sprzedaje tygodniowo 1-2 tony garmażerki. Dużo? To 4 proc. całego obrotu.

JAK JEST Z PROCENTAMI

Marcin Kwaśniewski prowadzi Intermarché w Golubiu-Dobrzyniu. Powierzchnia sklepu to niecały 1000 m kw. Produkty regionalne stanowią u niego 30-40 proc. asortymentu. Ma lokalnych dostawców mięsa, drobiu, warzyw czy owoców i pieczywa.

Jeśli klienci zaczynają pytać o nową cukiernię czy piekarnię, to jestem w stanie sprowadzić te produkty. Tak było ze znaną pizzerią z Torunia, który znajduje się ok. 36 km od nas. Jej właściciel szukał nowego miejsca dystrybucji. Skorzystaliśmy, bo wiemy, że klienci z Golubia-Dobrzynia często goszczą w tej pizzerii. Współpracujemy z powodzeniem już prawie od dwóch lat. W naszym sklepie sprzedawane są naprawdę duże ilości tej pizzy. Mamy produkt, którego nie ma nikt inny w mieście – podkreśla Marcin Kwaśniewski.

Ireneusz Cichoński:

Jest taka zasada: 60 proc. produktów daje 80 proc. obrotu. Dlatego większość asortymentu to marki światowe i polskie, bardzo dobre, znane, chętnie wybierane przez klientów. Produkty regionalne stanowią maksymalnie do 15-20 proc. Ale przyciągają – zaznacza.

Klienci mają dzięki temu dużo większy i ciekawszy wybór niż w dyskontach.

Jak właściwie działa ten mechanizm? Nikt przecież nie przychodzi do supermarketu po sam majonez. Jednak wybiera ten konkretny sklep, na większe czy mniejsze zakupy, właśnie dlatego, że tutaj znajdzie ten określony produkt, do którego jest przywiązany.

A przy okazji kupuje te produkty, które znajdzie wszędzie. Dodatkowo mamy też marki własne sieci, w bardzo dobrej relacji jakości do ceny. Klienci coraz lepiej je postrzegają. To dla nas korzystne, bo na nich mamy wyższą marżę – wyjaśnia Cichoński.

Hanna Olech Olech zwraca uwagę na istotną sprawę: jeśli sklep osiąga 80 proc. obrotu na produktach od dostawców referencjowanych (czyli tych z centrali zakupowej), to oznacza dla właściciela dodatkowy zysk z tytułu premii za lojalność zakupową:

Ale mogę świadomie zrezygnować z tych dodatkowych profitów i mieć większych udział dostawców zewnętrznych. Natomiast jeśli z nimi handluję, to muszą mi zagwarantować taką marżę, żeby mi się to opłacało – wyjaśnia.

Centrala zakupowa Intermarché daje gwarancję dostaw ciągłych i zapewnia ponad 90% asortymentu dla sklepów pod tym znakiem handlowym.

To ilości, których dostawcy z zewnątrz nie są w stanie zapewnić. Zdarza się komuś wyjąć z hurtowni dobry towar, w dobrej cenie, ale dla jednego sklepu, może dwóch. Dla całej sieci, w odpowiedniej ilości i w takiej cenie, ta hurtownia tego towaru nie dostarczy – mówi Hanna Olech

Jej zdaniem program lojalnościowy sieci jest tak skonstruowany, że pozwala uzupełnić gamę produktów od dostawców lokalnych i niereferencjonowanych, aby wyróżnić się na swoim rynku:

Ja w Środzie Wielkopolskiej mam duży sklep, ponad 2 tys. m kw., więc to ważne, że mogę współpracować z zewnętrznymi partnerami – dodaje.

JEST POLE MANEWRU

Ireneusz Cichoński zaczynał w sieci w 2008 roku, po długim pobycie za granicą.

Stwierdziłem, że spożywka zawsze musi się sprzedawać. Ale wiedziałem też, że sam sobie nie poradzę, bo to była nowa dla mnie działalność. Potrzebowałem wsparcia, wiedzy, umiejętności. Tym bardziej, że konkurencja w tej branży jest ogromna. Rentowność zależy od wielu czynników: lokalizacji, zaangażowania właściciela czy sposobu zarządzania. Jest różna, ale za to stała. Chciałem mieć stabilny, długoterminowy biznes – tłumaczy Ireneusz Cichoński.

I dodaje:

Plusem w naszej sieci jest też zakres niezależności. Każdy może się wykazać w tym, co potrafi najlepiej: od reklamy, po handel.

Materiały reklamowe zapewnia sieć, ale i tu właściciele poszczególnych sklepów mają pole manewru.

Mamy np. taką formatkę dwustronnej wkładki do gazetki. Możemy to wykorzystywać, promując lokalne produkty – takich weekendowych promocji robimy sporo przy różnych okazjach, jak urodziny sklepu – opowiada Marcin Kwaśniewski.

Hanna Olech:

Organizujemy różnego rodzaju wydarzenia, np. na Dzień Dziecka, różne wystawki, konkursy, fotościanki. Sklep jest duży, więc miejsce na to jest. Kierownik mojego sklepu ustala takie akcje bezpośrednio z dostawcami. Nie potrzebujemy do tego zgody centrali – mówi.

Taka aktywność ma ważną przyczynę:

Klient nie lubi próżni. Sam często z tego nie korzysta, może 20 proc. klientów uczestniczy w takich wydarzeniach i akcjach, ale lubi, jak coś się dzieje.

TA OTWARTA NIEDZIELA

Przymusowe zamknięcie sklepów w niedziele to kłopot.

Grupie właścicieli udało się jednak znaleźć furtkę. Rozszerzyli działalność tak, by móc otwierać sklepy także w niedziele. W sklepach zaczęły działać Kluby Czytelnika.

Promowanie czytelnictwa w dobie pandemii jest czymś pozytywnym. Klub rzeczywiście działa, mamy książki, podpisane umowy z kilkoma wydawnictwami. To pomysł mój i kilku kolegów z kujawsko-pomorskiego, przyłączają się kolejni. Centrala niczego nam tu nie narzucała. Jednak najważniejsze jest to, że klienci po prostu chcą robić zakupy w niedziele – wyjaśnia Marcin Kwaśniewski.

NIEZALEŻNOŚĆ REGULOWANA

To oczywiście tylko garść przykładów na to, jak właściciele sklepów Intermarché korzystają z niezależności w ramach sieci. Ale to już wystarczy, by wyobrazić sobie, w jakim zakresie można podejmować decyzje.

Można – nie trzeba. Sieć zapewnia rozpoznawalny szyld, dużą bazę produktów, wynegocjowane warunki handlowe z dostawcami, logistykę, system informatyczny ułatwiający bieżące zarządzanie sklepem, zorganizowane promocje, gotowe rozwiązania na ekspozycję towaru, regularne doradztwo. Niezależność jest dla tych, którzy mają na nią pomysł. Ale każdy właściciel sklepu może indywidualnie regulować zakres tego, co chce robić na własną rękę.